רשת בוגרי תכניות הצוערים לשלטון המקומי

מודל 3+1

מהו מודל 3+1?

החל מאפריל 2023 עודכן מודל 3+1 .

מודל זה מתייחס לשנת ההשמה האחרונה בתכנית, לאחר סיום 36 חודשי השמה ברשויות המטרה.

בשנה הרביעית להשמה הורחבו אפשרויות העסקה, מעבר לרשויות ההשמה:

התמודדות על תפקידים במכרז פומבי בכלל הרשויות
התמודדות במכרז על תפקיד במשרדי הממשלה , חברות ממשלתיות ויחידות הסמך- ובלבד שמדובר בהעסקה ישירה על ידי המשרד, במשרה מלאה, ולא במשרת יועץ/פרילנסר
מיזמים משותפים עם החברה האזרחית: משרות במסגרת תכנית ממשלתית אשר משרד הפנים מעורב בהן, והמימון הוא במיזם משותף – העסקה ישירה ע"י הרשות או תאגיד / חברה בבעלות הרשות או המדינה, במשרה מלאה, ולא במשרת יועץ/פרילנסר
משרות במסגרת תכנית ממשלתית לשלטון המקומי: במימון משרד ממשלתי אחר (לדוגמא: מתכללי בריאות באשכולות)- העסקה ישירה ע"י הרשות או תאגיד/חברה בבעלות הרשות או המדינה, במשרה מלאה, ולא במשרת יועץ/פרילנסר

מכתב הבהרה בנושא מודל 3+1

לא מצאתם את השאלה? כתבו לנו ואנחנו נמצא

צור קשר

אגף עתודות, אגף בכיר לתכנון ופיתוח הון אנושי ברשומ"ק, מינהל הפיתוח, משרד הפנים

Atudot.pnim@moin.gov.il

האתר נועד לנוחותכם.ן ולהתמצאות כללית במושגים ואין בו כדי להחליף את נוסח הדין וההנחיות הרשמיות המתעדכנים מעת לעת בנושאים אלו.

בכל מקום לאורך המסמך בו מופיעה פניה בלשון זכר או אישה – הכוונה תמיד בפנייה לשני המינים

מירי לב וקסלר
מנהלת מחלקת תכנון אסטרטגי ובקרה,
מינהל הנדסה,
עיריית אילת
מחזור? הטכניון, מסלול תכנון אורבני myril@eilat.muni.il
מומחה GIS - כדי שכולנו נהיה על אותה מפה

הרבה מים עברו בנהר לאורך 4 שנותיי בעיריית אילת, ויש משהו במהלך הזה של מיסוד תקן של אחראי.ת GIS שסייע לשפר ולשדרג לא רק את מערך המידע של מינהל ההנדסה אלא את השירות הניתן לעובדי הרשות ולתושביה.
במסגרת תיקון 101 בחוק תכנון ובנייה התווסף תקן למומחה GIS מתוך הרצון לייצר שקיפות וסטנדרטיזציה בעבודת הועדה המקומית. ככלי לשינוי פנים ארגוני מהותי ושוטף שבא לשפר את השירות ורמת השקיפות של הוועדה עבור תושבי העיר.
עם הכניסה שלי לעירייה קיבלתי בין היתר, את תחום מערכות המידע ובכלל זה אחריות על מערכת ה-GIS והאתר ההנדסי.
מכיוון שמספר המשימות ותחומי האחריות שלי הלכו והתווספו לאור צרכים שהתווספו ולאור "גל העזיבות" של מספר עובדים את האגף , תחום המערכות והמידע לא קיבל את תשומת הלב הראוי ומצאנו את עצמנו רצים סביב הזנב של עצמנו – נותרנו עם פרויקטים ותהליכים שפעלו מכוח האינרציה אבל ללא מעקב ובקרה מספקים, לא עמדנו בקצב העדכון שנדרש לאתר האינטרנט ולא עמדנו בחוק השקיפות ושיתוף המידע.
ולא רק שמערכת ניהול הוועדה קרטעה אנחנו נשארנו עם- הרבה חלומות במגירה.
הייתה לנו הבנה מעמיקה שתחום המערכות והמידע דורש פניות והתמקצעות במשרה מלאה. עם המינוי לתפקידי החדש, נוצרה הזדמנות לאיישו באופן אקסלוסיבי- למרות חששות ההנהלה בעקבות ניסיונות קודמים שכשלו לגייס מומחה בתחום, החלטתי להציע להנהלה להסב עובדת ותיקה לתפקיד לתקופת ניסיון, במידה ויצליח – נוכל לאייש את המשרה. סוף סוף הגענו להסכמה ושיבצתי לתפקיד עובדת ותיקה, בעלת זיקה לתחום ועם הרבה רצון ללמוד ולהתקדם. ללא ספק זו הייתה החלטה נכונה והתוצאות כבר מתחילות להיראות בשטח.
במסגרת תפקידה העובדת כתבה תוכנית עבודה ייעודית לתחום, עדכנה את האתר ההנדסי, מבצעת מהלכים לשיפור השירות, החלה בתהליך כתיבת נהלים ועוד.
ללא ספק, כשדברים בתחום סוף סוף מקבלים מענה הולם ויש להם כתובת ייעודית שהולכת ומתמקצעת עם הזמן והניסיון, כל המערכת מרוויחה!
כל זה לא היה אפשרי ללא התמיכה והדחיפה של מנהלת משאבי אנוש יחד עם מנהלים ושותפים אחרים לאורך השנים.

הקמת אגף שירות ופניות הציבור

איך עוברים משירות מגיב לשירות אקטיבי ויוזם?

לפני הקמת האגף לשירות ופניות הציבור ב-2020, תושבי מגדל העמק נהגו לִפנות בכל עניין ונושא ישירות ללשכת ראש העיר, למנכ"ל ולמגוון בעלי תפקידים ברשות… מצב זה יצר עומסים ולעיתים אף כפילות בטיפול, ולא הייתה כתובת אחידה לפניות ומידע עבור התושבים… היה ברור שלא נכון להמשיך לפעול בדרך זו… לשמחתנו מגדל העמק נבחרה כאחת הרשויות במסגרת התוכנית לפיתוח מצוינות ארגונית של משרד הפנים, תוכנית שעיקרה שיפור השירות. כחלק מהתוכנית הוחלט להקים אגף שיטמיע תפיסת שירות רשותית, ויהווה גורם מקצועי מתכלל וקטליזטור ארגוני לתחום השירות.

אז מה זה אומר בעצם? המשמעות היא מַעבר מפרקטיקה שבה אנו מגיבים למה שקורה, לגישה שבה אנו פרואקטיביים ביצירת שותפות עם התושבים וביצירת מענים רלוונטיים, תוך שימת דגש על תקשורת אפקטיבית ושקופה.

מה היו אבני הדרך? בניית אסטרטגיית שירות עירוני ושפת שירות אחידה והטמעתן ברשות; הובלת תהליכי פיתוח ארגוני מוכווני שירות ביחידות הרשות; פיתוח והובלת תהליכי דיגיטציה לייעול השירותים; רה-ארגון במוקד העירוני – תוך התמודדות עם אתגר הקורונה, ומעל הכול – סנכרון מתמיד בין המוקד העירוני ליתר המחלקות, לשם ייעול וטיוב השירות.

המסע ארוך, מאתגר ומרתק, ועיקרו נוגע בשינוי דפוסים והרגלי עבודה. אך עם היציאה לדרך כל המערכת לאט-לאט מתכיילת ומסתנכרנת כבאורח פלא, והתמונה מתבהרת. כל זאת מתאפשר בזכות גיבוי, תמיכה ואמונה בדרך מצד ראש העיר, מנכ"ל הרשות והמנהלים השותפים.

אני מודה על הזכות שנפלה בחלקי להוביל את האגף לשירות ופניות הציבור, ולתת שירות טוב יותר לתושבי מגדל העמק.

בניית תפיסת האכיפה הסביבתית בעירייה

כולם רוצים שיהיה נקי מסביב – איך גורמים לזה לקרות בעיר שבה זבל ופסולת בניין נערמים כעניין שבשגרה?

מצב הניקיון והסביבה בעיר רהט היה אחד הקשים בארץ. האכיפה נגד העבירות הסביבתיות לא הייתה קיימת, וקבלני פסולת ביצעו עבירות בחופשיות. אני שמח על החלק שהיה לי בגיבוש תפיסת האכיפה הסביבתית בעיר. במסגרת זו הוקמה מערכת לשיטור עירוני, הוספו תקנים לפיקוח העירוני, והוקמה היחידה לאכיפה סביבתית באשכול נגב מערבי, שעובדת באופן אקסקלוסיבי רק ברהט – מתוך התפיסה שיש עדיפות לפקחים חיצוניים. בנוסף בוצעו מבצעים חודשיים עם יחידות אכיפה חיצוניות (משטרה ירוקה ורט"ג), שיצרו הרתעה משמעותית. מהלך משמעותי נוסף היה עם הלשכה המשפטית בעיר – התחלנו בהגשת תביעות על ניהול עסק ללא רישיון ועל ניהול תחנות מַעבר לפסולת. לבסוף רכשנו מצלמות רחוב רבות שמוקמו באזורים של השלכות פסולת, כך שהמוקדנים אשר יושבים במוקד של העירייה יכולים לתפוס את המשליך בעת מעשה ולהקפיץ את השיטור העירוני למקום. כיום, לאחר זמן ממושך של בניית הכוח, רואים שינוי משמעותי בעיר, והמשרד להגנת הסביבה ביצע תהליך למידה של המודל שלנו ומפיץ אותו ברשויות מקומיות אחרות.

אני רוצה לפרגן לאיתיאל בירן, בוגר התכנית, שנכנס לעבודה לפני חודשים ספורים בלבד וכבר נתן "אינפוטים" חשובים לתהליך, סייע בבניית והכנת מסמכים ותרם רעיונות מצוינים.

מיסוד שגרות ניהול שבועיות ושנתיות

איך מטמיעים שגרות ניהול ברשות?

גאה לשתף כי בשנת 2020 קיימנו בטירה 47 ישיבות מנהלים ושני כנסי תוכניות בהובלת ראש העיר ובהשתתפות כלל מנהלי המחלקות.

שגרות הניהול הפכו לעוגנים ביומן של המנהלים, עוגנים שלא היו קיימים לפני כן בצורה עקבית ומסודרת, והן מהוות פלטפורמה לתכנים מקצועיים מעניינים, שמעודדים יצירתיות ושיתופי פעולה.

בזכות הפרוטוקולים מהישיבות נוצר לראשונה זיכרון ארגוני ותיעוד להחלטות המדיניות. עם הזמן, ישיבות המנהלים שימשו פלטפורמה להטמעת Zoom ככלי ניהולי אפקטיבי. כך אנו גם שומרים על ההנחיות וגם משתדרגים ברמת השימוש בטכנולוגיה בעבודה היום-יומית.

בנוסף, המטרה בבניית כנסי תוכניות העבודה היא לייצר למנהלים יום משמח, מעניין, שיעורר הן גאוות יחידה והן גאווה אישית של כל מנהל על עבודתו במהלך השנה. מכנס לכנס רף הציפיות והדרישות מהמנהלים עולה, ובאותה נשימה נראה שרף ההתלהבות והמעורבות מצד המנהלים גובר.

בראש ובראשונה אני מצליחה לשמור על שגרות הניהול בזכות ההובלה והגיבוי מצד ראש העיר. תודתי נתונה גם ליהונתן נאה וזאביק זפט, הבוגרים האלופים שעובדים איתי בעירייה. בכל כנס תוכניות עבודה הם עוזרים לי במשימות שונות ומשונות מאחורי הקלעים, ובזכותם אני מצליחה להפיק את הכנסים בדיוק כמו שאני מדמיינת.

קמפוס הזדמנויות

איך הופכים אתגר חינוכי מרחוק להזדמנות מקרוב?

בעקבות משבר הקורונה זיהינו כי תלמידי כיתות ה' עד ח' כמעט אינם מגיעים לבתי הספר אלא מחויבים במתווה שרובו למידה מרחוק וניתן לומר גם מרוחקת.

החלטתי לבנות פלטפורמה שבה ניתן יהיה להוסיף עבור כל אותם תלמידים יום לימודים אחד בשבוע בלמידה פיזית, כדי שיוכלו להיפגש עם חבריהם וללמוד יחד. הרעיון שגובש עוד לפני הקורונה – מיפוי של כל מרחבי הלמידה באשכול שאינם בתי ספר – אתרי נוף, תרבות, מורשת ועוד, קיבל דחיפה משמעותית במהלך תקופה זו.

בשלב ראשון נוצר קשר עם עשרות מרחבים כאלו: אתרי רט"ג, הסוכנות היהודית, בית יגאל אלון, אתרי מורשת, מכללת כנרת והמרכז לחדשנות, חוות חקלאיות ועוד. יחד גיבשנו מודל לשיתוף פעולה, ונבנתה הצעה לבתי ספר ללמידה במרחבים הפתוחים. יצרנו מסמך ובו מפורטות כל אפשרויות הלמידה – אם ע"י צוותים של האתרים עצמם, או ע"י שילוב של תוכני ההוראה של בית הספר שאותם ניתן ללמד בתוך מרחבי הלמידה.

כיום אני עסוקה באיתור תקציבים לדחיפה ולהנעה של הפרויקט. כל השותפים רואים בפרויקט הזדמנות לפלטפורמה חינוכית חדשנית שניתן יהיה להמשיך בה גם לאחר משבר הקורונה. אני גאה מאוד ברעיון ובשיתוף הפעולה שנוצר, ומקווה שזה יהפוך לפרויקט דגל של האשכול.